WYOBRAŹ SOBIE
Wyobraź sobie, że dostajesz pracę marzeń: prestiżowa marka, rozwojowe stanowisko, świetne wynagrodzenie. Brzmi jak sen! Jesteś w euforii. Przez pierwszych kilka dni mówisz znajomym „Uszczypnij mnie!, bo nie wierzę, że to jest możliwe”. Z czasem zauważasz, że liczba procedur i ograniczeń jest coraz większa. Szef prosi Cię o codzienne przesyłanie „time sheet’ów”. Kiedy pracujesz z domu, masz mieć włączony system kontroli czasu pracy i Twojego monitora. Dodatkowo na cotygodniowych spotkaniach każdy członek zespołu szczegółowo raportuje swoje działania (wiesz, że część to malowanie trawy na zielono). Dość szybko odkrywasz wewnętrzne gry, politykę i budowanie obozów. Kiedy szef wzywa Cię do swojego gabinetu, by porozmawiać o tym jak oceniasz pracę innych menedżerów – brzuch boli Cię z nerwów cały wieczór. Twoje napięcie na myśl o pracy rośnie. Zaczynasz być bardziej ostrożny, uważać na to, czym się dzielisz, z kim rozmawiasz. Nie angażujesz się już tak energicznie w wyjścia integracyjne czy działania charytatywne. Praca marzeń zmienia się w zły sen. Po woli tracisz zaufanie: do szefa, do organizacji i do siebie! Brzmi znajomo?
BRAK ZAUFANIA
Ten koszmar, niestety, jest często rzeczywistością pracowników organizacji opartych na modelu „rozdzielaj i kontroluj” (ang. command and control), czy w organizacjach o tzw. kulturze folwarcznej (termin wprowadzony przez prof. Janusza T. Hryniewicza w książce „Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego”).
Prof. Hryniewicz tak charakteryzuje folwarczne organizacje:
Folwarczna kultura organizacyjna doprowadziła do utrwalenia dwu odmiennych typów zachowań pracowników i kierownictwa folwarku. Po stronie właścicieli-kierowników mieliśmy pełnię nieskrępowanej władzy i świadomość pełnej dyskrecjonalności decyzyjnej, po stronie chłopów wykształcił się etos wymuszonego lub zinternalizowanego posłuszeństwa połączony z brakiem poczucia odpowiedzialności i zapotrzebowaniem na szczegółowe instrukcje w pracy i opiekę ze strony kierownika poza pracą ( J.T. Hryniewicz, „Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego”, Warszawa 2004, s. 208–209)
Simon Sinek w temacie zagrożeń braku zaufania pisze tak:
Gdy ludzie muszą borykać się z wewnętrznymi zagrożeniami, organizacja będzie słabiej sobie radzić z niebezpieczeństwami z zewnątrz. (s. 22, „Liderzy jedzą na końcu”, oryginalny tytuł: „Leader Eat Last”)
Jak kosztowne jest działanie bez fundamentu zbudowanego na zaufaniu przekonało się wiele organizacji w trakcie pandemii Covid19. Firmy traciły na zwiększonej rotacji pracowników (zmiana pracy dla wielu była tak łatwa, jak zmiana komputera na biurku), spadającym poczuciu przynależności i lojalności, obniżonej motywacji i innowacyjności. Jednocześnie byliśmy (i nadal jesteśmy) atakowani fake newsami, polaryzującymi opiniami i strachem. To rozbija jedność i zaufanie w społeczeństwie.
Patrzę na te wszystkie sygnały i chcę krzyczeć:
Liderzy budujcie zaufanie w Waszych organizacjach, by Wasi pracownicy mogli je kultywować dalej, w swoich relacjach poza pracą. Zaufania potrzebujemy dzisiaj jak nigdy.
Ale jak? Jak budować kulturę zaufania?
SIŁA ZAUFANIA
Tematyką zaufania zajmuję się od 2014 roku, kiedy poznałam Mika T. Boswortha, założyciela Story Seekers i twórcę nowoczesnej sprzedaży doradczej. Słowa, które usłyszałam od niego podczas moich pierwszych warsztatów w Minneapolis „Ludzie podążają za tymi, którym ufają. Najlepsi liderzy i najlepsi sprzedawcy najpierw budują zaufanie”, sprowokowały mnie do zgłębiania badań nt. zaufania, budowania głębokiego zaufania w relacjach z innymi oraz pomagania innym w rozwoju tej kompetencji podczas konsultacji i warsztatów.
Poniżej dzielę się moimi odkryciami i doświadczeniami pracy z liderami, którzy z sukcesem przeprowadzili swoje zespoły przez czas pandemii budując kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu.
Będą to trzy historie, trzech liderów, którzy swoją postawą demonstrowali, jak ważne są wartości w ich życiu i w biznesie.
Historia #1 „Buduję zespół wokół angażującej misji”
Jak często w trakcie rekrutacji zdarzało Ci się słyszeć pytania:
- Jaką misją kierujesz się w życiu?
- Dlaczego robisz to co robisz, co Cię motywuje?
- Jak Twoja osobista motywacja łączy się z misją naszej organizacji?
Tomek, członek zarządu spółki technologicznej, uznał je za fundamentalne pytania w procesie rekrutacji i wdrażania nowych pracowników w organizacji. Pandemia Covid-19 spowodowała lawinowe zainteresowanie automatyzacją i elektronizacją procesów w przedsiębiorstwach, co brzmiało jak „eldorado” dla firm, takich jak Tomka. Było w tym wszystkim jedno zagrożenie. No może więcej niż jedno. Ale to jedno było kluczowe dla stabilności procesów i rozwoju. Tym zagrożeniem, było pozyskanie i utrzymanie „talentów”. Na rynku pojawił się ogromny popyt na programistów, analityków danych, specjalistów ds. technologii, doradców. Firmy zaczęły konkurować globalnie o najlepsze talenty, a pracownicy mogli wybierać między ofertami z całego świata. Możliwość pracy z domu przekładała się na łatwość zmiany pracy i szybkie awanse.
Wyzwanie, jak przyciągnąć talenty i zatrzymać je na dłużej, które usłyszałam od Tomka, powtarzało się w wielu rozmowach z liderami organizacji i działów HR.
Liczne badania nad motywacją pracowników potwierdzają, że kasa to za mało, by zbudować lojalność. Mówili o tym m.in. Daniel Pink, czy prof. Edward L. Deci. I wydaje się, że wszyscy o tym wiemy, ale czy na pewno wiemy, jak budować lojalność i przynależność pracowników w organizacji, szczególnie organizacji wiedzy?
Tomek postawił na budowanie zespołu wokół wartości i misji. O nich mówił podczas każdego spotkania, wywiadu, rozmowy z klientem. Wierzył, że to co robią jako firma wpływa nie tylko na biznes, ale i na ochronę klimatu i pozytywne zmiany w świecie. Szukał ludzi, którzy myślą tak jak on. I tacy ludzie przychodzili do organizacji. W ciągu pierwszego roku pandemii firma urosła z 50 do 100 pracowników.
Jak zatem sprawić, by każdy z pracowników (nie tylko Tomek) stał się głosem firmy i jej ambasadorem? Jak usłyszeć się nawzajem, by dostrzec co nas łączy, co buduje więzi na głębszym poziomie?
Tym zajęliśmy się podczas pierwszego warsztatu “na żywo” z udziałem zarządu i całej załogi. Kluczowym ćwiczeniem, było usłyszenie historii osobistych odpowiadających na pytanie „Jaką misję realizuję dzięki pracy w tej firmie, co mnie motywuje?”. Cały dzień dzielenia się historiami, słuchania się nawzajem, mówienia o osobistej motywacji pokazało ludziom, jak wiele mają ze sobą wspólnego, jak wiele ich łączy, ale też z jak różnych miejsc pochodzą i jak ważna i inspirująca jest ta indywidualna droga. To pozwoliło wszystkim poznać się głębiej, dowiedzieć się, jaki człowiek stoi za danym stanowiskiem czy rolą; co okazało się niezwykle ważne szczególnie dla tych, którzy dołączyli do organizacji zdalnie, podczas lockdown’ów. Warsztaty dały dużo więcej niż typowy team-building, otworzyły one ludzi na siebie, zbudowały przestrzeń zaufania i wspólnoty.
Firma nadal dynamicznie się rozwija. Po dwóch latach od wybuchu pandemii założyciele pozyskali kolejną rundę inwestycyjną, która pozwala na ekspansję międzynarodową. Tomek niezmiennie, z ogromnym przekonaniem w centrum stawia misję i wspólnotę wartości.
A ja wierzę, że warsztaty z dzielenia się osobistymi historiami “WHY” (dlaczego robię to co robię, co mnie motywuje, jaką mam misję w życiu) są genialnym sposobem na zbudowanie przynależności i zaufania w zespole.
W kolejnym artykule opowiadam historię Marcina, który zmierzył się z wyzwaniem zmiany kultury organizacyjnej, po przejęciu sterów od poprzedniego, wieloletniego prezesa spółki.
Możesz ją przeczytać tutaj
Cykl artykułów o zaufaniu powstał w ramach moich przygotowań do wystąpienia podczas Global Leadership Summit 2022. Mówiłam właśnie o roli zaufania i więzi w zespołach post-covid19. Kilka zdjęć ilustrujących to wydarzenie poniżej.
Chętnie będę kontynuować tę tematykę. Jeśli temat budowania zaufania leży Ci na sercu zapraszam do rozmów i współpracy.
